对于个人来讲，我们需要找到人生当中最有价值的位置。企业也是一样，在发展过程中需要找到适合它的价值坐标，确定未来三至五年乃至八年的价值坐标。通常业务领导会跟C EO许诺三年内将净利润翻番，C E O会非常兴奋，这时CFO要做的就是给CEO一些建设性的意见，让其既能保持兴奋，同时又能防范风险。一般来讲，我会提出如下几个问题：这是best case ,middle case, 还是worst case? 有多大实现的把握？过程中需要多少人财物跟这个结果对接？未来会出现什么风险？风险出现的概率以及如何防范？需要多少资金？需要什么样的组织架构去配合？如何在组织中更好地发挥管理协同效应？等等。其实，管理会计正好回答了这些问题。因为管理会计对前台和后台的运作规则和管理导向非常清楚，而且其主要负责的是分析、预算、预测、资源配置、人才培养和价值引领。下面笔者根据自己多年来的实战经验来谈谈管理会计在实现公司战略中发挥的作用。

    首先，通过路径分解进行战略规划。管理会计的一项非常重要的工作是对前一年进行总结，包括上年取得的成果、不足、优势和劣势。同时要对新一年的目标进行量化，将总目标分解到子公司和一级部门，成为它们的战略年度目标，并根据这些目标来确定考核指标。接下来是确定子公司、各个业务单元的职能。

    在规划时可能会出现两个理念：一个理念是认为业务的人说了算，需要多少资金财务就准备多少资金；另一个理念是现在有多大的资金规模就做多少事。我认为双向思维非常重要，财务人员需要反向提醒CEO和业务部门的人。这就是为什么很多企业昨天还新鲜靓丽地站在媒体面前，第二天就不复存在了，基本上都是因为现金流崩盘，也就是没有考虑如何平衡业务扩张规模与资金安全性的问题。

    其次，将战略与绩效挂钩。做规划的过程中一定要将公司的战略分解成战略目标：公司绩效、部门绩效、个人绩效。公司绩效形成公司预算、部门绩效形成部门预算，二者相互作用。很多人认为绩效评价和业务评估是人力资源部门的工作，其实这也是管理会计要重点关注的领域。管理会计一定要深度

    了解绩效指标的涵义和对企业财务目标的作用结果，以及如何在内部进行有效地分解。举例说明，一个项目组做到2 700万元的营业收入可以分到1.95%的提成，做到1个亿元可以分到7.15%的提成，项目组内部不同层级的人会根据贡献度大小拿到相对应的提成比例， 大家加总就是百分之百，通过分解可以看出每个人在不同的营业收入象限里能拿到多少钱，并结合薪酬合理配置指数和人力资本效率指标进行综合考量。

    第三，建立标准化的子公司财务组织架构。首先，要明确部门职责，然后定岗定编，确定职务说明书，以及工作报告、工作规范、操作流程。在我做C FO七年半的职业生涯里，我所设置的财务组织架构一定要做好四方面工作：标准的服务输出、监督、管理以及价值引领与决策支持。我们通过仪表盘这一工具，把公司的销售能力、发展能力、盈利能力、运营能力、风险管理能力、人力资源效率效能可视化地展现在管理者面前，这样高级管理者会在最短时间里通过这样全面的管理分析报告发现问题、了解问题形成的原因和重点关注的领域、改善的方向和策略以及改善的行动计划。管理报告分析体系包括业务分析、产品分析、人力组织分析、风险分析、投资风险、资金分析。

    另外，我认为管理会计中非常重要的一个理论是蚂蚁理论，即找到每个影响公司竞争力的价值因子，例如降低各项成本费用、提高净利润，形成若干个关注因素和关注指标。如果要改善其中三项影响因子，对应的措施是什么？由谁来牵头、谁来配合？节省的量化目标是多少？主要负责部门是哪些？管理会计一定要对这些问题追根求源，同时通过审计加强内部控制建设，通过自查表降低不确定性，从而形成业务流程、管理流程和责任流程的统一体。

    总而言之，管理会计的工作方法论是体系化地去解决公司出现的一揽子问题，但一定要量身定制，通过融入企业价值链来系统性地解决问题，否则永远都处在“救火”状态。