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【内部控制】邹志英:零售连锁企业集团的内部控制设计实践
发布时间:2014-07-30 22:52

文/邹志英

    笔者所在的公司是一家零售连锁性的企业集团,母公司通过资本运作将各地拥有自己直营连锁店面的公司作为并购对象,业务收购成功后,在当地与被并购方成立合资的子公司。在短短的两年时间里,母公司通过这种方法拥有了8家子公司和近300家的连锁店面。面对这样的发展速度和这种非直营建店的业务模式,如何让这些娶进来的“媳妇”能够和“婆家”一条心,并且按照“婆家”的意愿开展业务确实是摆在总部管理层面前的一个值得深思的问题。

    如何针对这样的企业集团设计母子公司的内部控制体系,如何利用有效的内部控制体系来确保整个集团经营目标,财务目标的顺利实现,如何利用内部控制体系让母子公司之间发挥很好的协同作用,体现1+1〉2的并购效应?作为负责公司内部控制的管理团队中的一员,笔者在过去的两年当中尝试协助公司管理团队一同构建了公司特有的内控体系,此想笔者愿意与读者一同分享的这两年来的一些工作实践,共同分享企业内部建设的心得。

    一、知彼知己百战不殆

    什么样的内控体系才是笔者所在的企业集团适用的内控体系呢,是不是别家企业的内控体系拿来就一定灵验呢?笔者研究了中国部分企业集团常见的管控手段和方法,发现照搬其他企业的内控体系为我所用只会水土不服,欲速不达。以下是笔者总结的常见的企业集团(母子)公司的内控手段及方法。

    笔者总结的常见的企业集团(母子)公司的内控手段及方法

 

    对于一般的管控措施带来的疑问,结合所在的企业集团的特点,梳理出如下在设计内控体系之前需要关注的事项:

  · 没有子公司会替母公司着想,总部必须要有通盘的打算。

  · 集团化运作是追求协同效应的过程,需要算大帐,需要从全局高度设计。

  · 整体利益面前可以部分和阶段牺牲子公司利益。

  · 总部对子公司的管控必须能够应对动态变化和时间考验,必须要有前瞻性,预先安排和预埋机制。 不能只顾眼前,否则变革成本代价太高。

  · 必须从无到有,有意识预先打造一些独有的集团能力和资源,从而能为日后复杂的集团化运作所用。

    另外,还要搞清楚设计公司的内控体系要达到的目标是什么?首先来看看COSO内控框架理论所阐述的内控体系要达到的目标:

    内部控制是由公司董事会批准,管理层和其他有关人员实施,为达到以下目标而提供合理保证的程序:

    经营的效率和效果(强调公司的基本经营目标,包括绩效和利润目标及资源的安全可靠性)、财务报告的可靠性(包括可靠的财务报表及其他财务信息的准备)、法律及法规的合规性(包括公司必须遵守的法律、法规,以维护良好的信誉,避免负面影响)——COSO及美国审计准则第319条;

    COSO理论确定的目标是要满足企业内部经营管理的要求,财务信息监管的要求和合规的要求。这些目标并没有专门针对企业集团母子公司纬度的内控体系进行定义,而是针对单体公司的内控体系需要满足的目标进行了阐述。

    对于笔者所在的零售连锁性质的企业集团,目前还没有上市,现阶段建立内控体系满足监管需要的外在驱动力还不是很紧迫,而恰恰是如何发挥母子公司的协同效应,如何提升集团的管理效率,提升集团价值最大化是公司初期最需要实现的目标。设计这样的内控体系还需关注以下几方面:
    · 尊重子公司独立法人地位的前提下进行管控,而不是集分权!
    · 拿出一个普适的管控体系来应对目前的未来的集团化运作,有一个相对的制度稳定期!
    · 我们的管控必须不伤害子公司积极性!
   · 我们的管控必须是一个可以持续优化的平台型制度!

    二、五个纬度,八个方向来构建我们的内部管控体系

    通过这五个纬度的梳理,我们整理出来一套适合自己的管控办法。纬度一:为何管控已经在上述文字中阐明;纬度二:管控什么就是上图中的八个之难;纬度三:谁来管控就是强势总部,宏观管理,价值输出;纬度四可用下图来说明:

    纬度五:如何管出高绩效

    内控体系的建立是不是一劳永逸,它伴随着企业发展战略,经营目标和财务目标的变化而变化,不能单纯为了控制而控制,不能让内控“绑架了”经营。随着企业的壮大,我们的管控设计将会更加关注母子的协同,效率的提升,风险的管控,逐步让内控的文化成为我们企业文化不可分割的一部分,人人承担起各自的职责,变被动的内控成为主动的内控,为打造IT零售领域最好的公司保驾护航! 


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