战略成本管理是美国《管理会计公告》的重要组成部分，涵盖了作业成本核算、目标成本管理、精益生产、约束理论、集成式成本管理系统等内容，对于企业通过节流来有效提升企业价值，具有重要指导作用。
战略成本管理实施三步走
开展战略成本管理，始于通过路径分解进行的战略规划、管理会计的一项重要工作是对上一年进行总结，包括上年取得的成果、不足、优势和劣势。同时，对下一年的目标进行量化，将总目标分解到子公司和一级部门，成为其年度目标，并根据这些目标来确定考核指标。之后是确定子公司和各个业务单元的职能。
接下来是将战略与绩效挂钩。在做规划的过程中，一定要将公司的战略分解成具体目标，包括公司绩效、部门绩效、个人绩效的目标。公司绩效目标形成公司预算，部门绩效目标形成部门预算，二者相互作用。绩效评价和业务评估不止是人力资源部门的工作，也是管理会计要重点关注的领域。管理会计一定要深度了解绩效指标的涵义和对企业财务目标的作用结果，以及其如何在内部进行有效的分解。
第三步是建立标准化的子公司财务组织架构。首先要明确部门职责，然后定岗定编，确定职务说明书、工作报告、工作规范、操作流程。在财务组织架构上则要做好四方面工作，即标准的服务输出、监督、管理以及价值引领与决策支持。
在这一过程中，通过公司内部使用的“仪表盘”这一工具，把公司的销售能力、发展能力、盈利能力、运营能力、风险管理能力、人力资源效率效能可视化地展现在管理者面前。这样一来，高级管理者就能在最短时间里，通过全面的管理分析报告发现问题、了解问题形成的原因和重点关注的领域、改善的方向和策略以及改善的行动计划。管理报告分析体系包括业务分析、产品分析、人力组织分析、风险分析和资金分析。
准确定位竞争力价值因子
在开展战略成本管理的过程中，一个重要理论是蚂蚁理论，即找到每个影响公司竞争力的价值因子。例如，降低各项成本费用、提高净利润，形成若干个关注因素和指标。如果要改善其中3个影响因子，对应的措施是什么？由谁来牵头。谁来配合？节省的量化目标是多少？主要负责部门是哪些？管理会计一定要对这些问题追根求源。同时，通过审计加强内部控制建设，通过自查表降低不确定性，从而形成业务流程、管理流程和责任流程的统一体。
以X 集团主导的开销合理化项目为例。开销合理化的前提条件是在保证集团核心竞争力和核心业务不受影响的前提下，重点解决不合理支出、不增值或无价值问题。通过减少资源浪费、合理控制成本、提高工作效率、促进流程优化均可提高企业利润率，进而帮助集团实现收入和净利翻番的战略目标。企业在启动开销合理化项目过程中，需要找到合适的价值坐标。财务高管在这一项目过程中的角色定位不仅是总设计师、组织者、核心工作参与者，也是阶段性结果及最终结果的回顾者和发问者。
X 集团在启动该项目之前，集团内部存在许多问题。如集团与子公司存在工位资源浪费，部分子公司和业务模块的长期亏损，集团某事业部采购成本较高、积压资金较多，技术外包由技术部门主导、没有计划性、负责签订合同的销售人员不知情等。启动开销合理化项目后，首先开展了企业内部调研，收集到89 条节流建议，然后用漏斗原则从中筛选出开销合理化工作的主要方向。接着成立了项目组，重点聚焦制定节流工作的举措，并从对集团利润的影响、实施的难易程度及不同的时间纬度划分3 个维度来细致剖析。
在实践中，项目组要求每个项目都要落实到可量化的效益目标上，并同时监管各节流子项目的实施情况，按周进行汇报。另一方面，项目组多次举行重点项目会议，对工作进行指导和督促。在严密的项目管理监督机制的有效落实下，经过3 个月的努力，开销合理化项目为集团带来近500 万元的财务收益，增量节约目标收益达到467 万元。与此同时，集团内部的工位资源也得到了有效的利用。集团各子公司也进行了业务板块梳理，取得了明显效益。另外，在企业内部进行持续的节流调研，培养了员工的节流意识，建立了企业的节流文化，并推动了内部供应链全业务流程成本控制的启动工作，以及集团外包项目管理的成本控制和考核工作。
通过以上事例不难看出，战略成本管理可以为企业增值发挥巨大作用。
