财资中国▕ 书斋——玩转全面预算魔方（2014年12月刊）
发布时间：2014-12-24 12:40
《玩转全面预算魔方》▕ Author’s note
全面预算管理作为企业最有效的管控方法之一，对助力企业价值提升，实现企业战略目标有着重要的作用。我把全面预算管理比作魔方，是想通过形象直观的比喻，化解读者对企业在实施全面预算管理过程中遇到的各种问题和困惑，和大家分享我在实践中总结的玩转这个魔方的方式方法、独创的管理思想体系、实用的工具模型以及真实的经典案例。希望此书能帮助企业提高核心竞争力、提升企业价值，并能对前进中的中国企业有微末的助益。这也是我撰写《玩转全面预算魔方》一书的最大愿望。
邹志英
美国管理会计师协会全球董事、中国区管理会计形象大使，现为北京国家会计学院特聘教授，北京志赢盛世管理咨询有限公司创始人、董事长。其长期从事管理会计理论和实战方法的研究与应用，曾任德国默克制药中国区董事CFO、亚太上市100强企业华胜天成股份公司集团执行副总裁兼香港ASL上市公司非执行董事，曾荣获财政部“中国十大优秀CFO”荣誉称号、“财务战略管理专家”荣誉称号、“管理会计行动个人创新奖”。
对话作者▕ Question & Answer
TC:您认为，全面预算与企业战略之间有怎样的关系？
邹:战略管理与全面预算管理是相互依存、互为表里的，企业战略决定全面预算管理，全面预算管理为企业战略服务。通过实施全面预算管理，企业战略行动计划、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是企业战略规划控制的重要组成部分。做预算不是目的，而是通过预算帮助企业战略落地。
TC:在不同的生命周期中，企业的预算管理应做怎样的调整？
邹:企业的发展可以分为初创期、增长期、成熟期以及衰退期四个阶段。初创期，企业的经营风险大、投资风险高，故该阶段要以资本投入为中心的资本预算为主。企业在增长期的经营风险和财务风险仍较大，市场迅速扩张，故该阶段以销售为中心的预算管理为主。在成熟期，企业的经营风险相对较低，但潜在的持续性经营压力、成本下降压力很大，故该阶段的预算管理模式以成本控制为中心的预算为主。企业在衰退期的销售出现负增长，产品市场萎缩，会产生大量闲置的自由现金流量，因此以现金流量为中心的预算成为了该阶段主要的预算管理模式。
TC:您在书中对全面预算管理进行了具体解读，您认为，企业应该如何有效地实施全面预算管理？
邹:全面预算管理秉承的是“四位一体”的思想，即将企业决策层的战略规划、企业经营部门的业务计划、企业财务部门的财务预算和企业人力资源部门的业绩评估结合为一体，从而整合成有效的企业核心管理模式。具体可以从五个环节进行操作：战略规划、年度运作计划、预算编制与审批下达、预算执行分析以及预算考核评价。
TC:丰富的案例与形象的分析相结合是本书的一大特色，其中在T集团的案例中，您创造性地提出了“珍珠链”体系，请做简要介绍。
邹:2009年，我成为了T集团的执行副总裁兼CFO，当时它面临着国家经济大变局、行业寒冬、内部管理资源严重匮乏的困境。在深度研究分析了集团情况后，我提出并制定了一套落地性很强的“珍珠链”体系，使其在三年内实现业绩“三级跳”，成为行业前十强。
“珍珠链”体系的核心思想体现在战略—业务—财务—人力一体化融合上，它的实施有十大核心步骤：拟定战略目标、确定部门坐标、建立目标模型、确定实施路径、搭建组织构架、落实岗位目标、健全预警机制、设立风险防线、完善议事议程、评价考核奖惩。
