志英月谈 ︳巧用“珍珠链”
发布时间：2015-01-14 21:40
文/邹志英
本文已发表在财政部 新理财杂志《志英月谈》栏目
未来，管理会计在企业的实践将能够给企业带来全新的管理理念，为企业创造更多的价值、更好的经济效益。民营企业T集团诞生于美国次贷危机引发全球经济危机的2008年，主要从事IT产品零售，销售IT产品的硬件、软件及服务业务。2009年是中国经济发展最不平静的一年，中国经济在世界金融危机大潮的猛烈冲击下，有的行业一蹶不振，有的企业濒临倒闭，IT行业更是遭遇了前所未有的寒流。当年，T集团年销售收入只有4000多万元，员工百人左右，这个规模与当时的行业大佬相比，不过是个初出茅庐的“小字辈”，T集团当时的境况可以说“四面楚歌、内忧外患”。
如何在短时间内确定让T集团迅速强大起来的战略，找到合适的管控模式，是当时T集团面临的重大课题。经历无数次头脑风暴和推倒重来，T集团高层达成共识，在企业内部强力推行作为管理会计重要内容之一的全面预算管理和笔者独创的“珍珠链”体系。
全面预算管理的核心思想是以价值创造为目标，实现战略、业务、财务、人力“四位一体，融合发展”。全面预算管理能够将集团决策层的战略规划、经营部门的业务计划、财务部门的资源获取及配置、人力资源部门的业绩考核评价整合成一种综合的、贯彻企业战略方针的经营机制，它是集团内部控制系统的核心内容，也是管理会计关注的重点内容。
在实施全面预算管理过程中，T集团结合世界500强美资和德资企业实施全面预算管理的实践经验，结合本土市场情况和管理会计的方法论，深度研究分析T集团的战略、行业特点、业务特色和各类资源的占有情况，为T集团量体裁衣制定了一套土洋结合、落地性很强的“珍珠链”体系。
“珍珠链”体系按照项目管理的形式推进，通过十大核心步骤助力T集团成功实施全面预算管理，对T集团的发展壮大和价值提升起到了关键性的作用。其十大核心步骤分别是：拟定战略目标、确定部门坐标、建立目标模型、确定实施路径、搭建组织构架、落实岗位目标、健全预警机制、设立风险防线、完善议事议程和评价考核奖惩。
T集团的全面预算管理，从战略入手设定挑战性目标，配置相对应的资源（人、财、物），确定行动方案，据此制定预算，并分解责任，签订绩效管理责任书，通过“经营驾驶舱”分析问题并发出预警，并据此建立风险管理的四道防线，纠正预算与实际的偏差，通过会议和报告来强调战略的落地执行和调整，通过跟踪机制来强调行动方案的执行力度，并依据团队和员工的投入产出情况进行奖惩。这样，T集团的整个全面预算管理就形成了有效的闭环，真正实现战略从构建落实、到跟踪监控、再到最终评价考核的全过程管理。
T集团通过实施全面预算管理和“珍珠链”体系强化内部管理，提升管控水平。经过短短的三年时间，年销售收入由2008年的4600万元，到2011年已经猛增到15亿元，实现了一年一个台阶的“三级跳”的战略目标，成功挺进中国IT零售连锁业的前十强，并荣获“最具成长性企业”称号。管理会计和全面预算管理并不是什么新鲜的“神器”，T集团实施全面预算管理能够为其带来的巨大变化，关键是实施过程中找到了能够保障战略目标落地和确保全面预算管理有效实施的实战方法—“珍珠链”体系，“珍珠链”思想体系给企业带来了战略目标、财务收益、行业地位、管理效益、社会效益和潜在效益六大方面的积极变化。
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