【成本管理】合理化开销
发布时间：2014-07-30 13:43
文/邹志英
开销合理化项目的成功运作，离不开规则的设立，项目启动前的反复强调，以及项目运作过程中的严格执行等等.
通常CEO对财务的关注点之一是，集团的收入和净利在未来几年要翻番。那么，从CFO角度来讲，如何帮助CEO实现这一战略使命？结合笔者多年在本土Pre-IPO企业和笔者成熟上市公司的工作经历，笔者认为，能够更好地实现这一战略目标的有效举措之一，就是在集团内部启动开销合理化项目，而这一项目的核心则是实现企业人、财、物的最佳配置。
开销合理化的前提条件是在保证集团核心竞争力和核心业务不受影响的前提下，重点解决不合理支出、不增值或无价值的环节。通常这些包括资源使用不合理；工作效率低下，造成巨大资源浪费环节，如无效工作、低效工作、制度不完善、监管不到位、流程不合理、管理水平低、责任心不足等。因此，减少资源浪费、合理控制成本、提高工作效率、促进流程优化均可提高企业利润率，进而帮助集团实现收入和净利翻番的战略目标。
企业在启动开销合理化项目过程中需要找到合适的价值坐标，财务高管在推动这一项目过程中的角色定位不仅仅是总设计师、组织者、核心工作参与者，同时也是阶段性结果及最终结果的回顾者和发问者。
以笔者在X集团主导的开销合理化项目为例，X集团在启动该项目之前，集团内部存在许多资源分配不合理、资源使用不当、人均产出比较低等问题，如集团与子公司存在工位资源浪费；部分子公司和业务模块的长期亏损；集团某事业部采购成本较高、占压资金比较高；技术外包由技术部门主导、没有计划性、负责签订合同的销售人员不知情等。
因此，认识到这些问题后，我们便开始着手调研工作（调研模板如表1所示）。
通过调研，我们共收集到89条节流建议，然后用漏斗原则（如图1所示）从中筛选开销合理化工作的主要方向，接下来成立专项项目组，重点聚焦制定节流工作的举措，并从3个维度来考虑：1.这些举措对集团利润的影响；2.这些举措实施的难易程度；3.要将举措按时间纬度分成短期/中期和长期，即1~3个月，3~6个月，6~-9个月，9~12个月以及12个月以上。
在实践中，我们要求每个项目都要落到可量化的效益目标上，并同时监管各节流子项目的实施情况，按周进行汇报；另一方面，我们多次举行重点项目会议，对工作进行指导和督促。在遇到大的阻力和障碍的情况下，财务高管一直保持着工作的激情和热情。
在严密的项目管理监督机制的有效落实下，经过3个月的努力，开销合理化项目为集团带来近500万元的财务收益，增量节约目标收益达到467万元。与此同时，集团内部的工位资源也得到了有效的利用；集团各子公司也进行了业务板块梳理，取得了明显效益；同时，我们还在内部进行持续的节流调研，培养了员工的节流意识，建立了企业的节流文化，并推动了内部供应链全业务流程成本控制的启动工作，以及集团外包项目管理的成本控制和考核工作。
由此可见，开销合理化项目的成功运作，离不开规则的设立、项目启动前的反复强调，以及项目运作过程中的严格执行等等，笔者的主要感想有：
1.员工提出的建议和措施，公司一经采纳，将给予一定的奖励。如果该建议给公司带来了明显增量收益，公司将拿出一定比例的年度增量收益予以重奖；
2.凡是参与到开销合理化项目组的工作成员，在项目结束后，根据贡献度大小给与奖励；
3.项目组各成员每周向项目经理提交子项目进展情况报告，由该项目经理汇总后向项目负责人（主管财务的副总裁）汇报项目的跟进、亮点及不足点原因及后续措施等；
4.项目组成员因故不能参加会议的需要指定本部门其他同事作为代理人，代理人须承担与委托人相同的职责，代表委托人发表意见，并能作出决定；
5.项目组成员因故出差的情况下，代理人须代表委托人出席会议或代为汇报项目进展；
6.项目组成员有任何不同的意见，要在项目组内进行充分的讨论，并最终达成一致，形成项目组的统一决议；
7.项目组所有行动作为公司级项目工作，纳入公司重点工作跟踪体系，按照重点工作考核及奖惩办法执行。项目组的考核结果作为项目组所有成员年度绩效考核的一部分并影响季度重点工作的KPI得分。
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