【内部控制】构建企业“DNA”
发布时间：2014-07-30 22:12
文/邹志英
目前，从实战角度看，中国企业组织中经常出现企业越大、效率越低，官僚呆板体现在坚固的部门墙，只关注各自孤立的活动、上司的感受及局部的效率等问题。究其原因：一是企业愿景或使命不清晰、口号化，与目标不结合；二是企业缺乏二级组织的愿景和目标；三是企业对人员的价值观、行为准则要求不清；四是企业完成任务的人员结构不合理；五是企业不具备员工自我成长的闭环管理功能。 所以，在内控和风险管理上，笔者建议，企业首先要了解组织的特征，因为这是实现价值的基础。本期，笔者就想与读者聊一下企业组织架构（DNA）梳理的话题。
以笔者曾就职的一家民营连锁集团企业为例，当时该企业出现了以下问题：1.在集权管控模式下，总部、子公司、分公司职责范围不够清晰，比如不清楚子公司财务人员的定薪是由总部来确定还是由子公司来定；2.权限设置执行不到位，比如某年的店面运营管理部的店员考核制度没有在所有子公司得到统一执行；3.部门、岗位名称命名不够规范，比如总部的某个部门叫人力行政部，但有的子公司叫人事部。
当时，我们进行了一个整体的大布局，为企业的“DNA”盖了一座“房子”（如图所示）。其中要点有：房子要盖好，首先须明确为什么要盖这个房子，即公司的战略方向是什么、选择做什么、放弃做什么，公司的业务战略目标又是怎样的。然后在公司战略目标的指导下，确定“DNA”的总体建设目标。比如，我们当时的建设总目标是：在集团战略目标的指导下充分体现母子公司的协同效应，通过不断提升子公司的管理水平，提升集团的整体组织管理能力和盈利能力；起地基时要借鉴行业标准以及进行同行业对标分析，并分析公司现有组织架构的优缺点，选择适合本公司的管控模式，据此制定公司“DNA”的总体建设目标；地基建起来后，就要搭柱子，柱子是组织架构体系化的设计，这包含：制定总、子、分公司的核心能力；制定组织对接原则；制定直线管理和虚线管理的管控原则；制定总、子协同关系；撰写部门职责及岗位职责；制定总、子职级体系规则；制定总、子在人权、事权和财权上的权限划分规则。
经过上述体系化的构建DNA，该企业形成了以下成果：总部的前端定位为战略型管控模式，后端定位为操作型管控模式；组织结构的比例有所变化，员工结构比例趋于合理；部门定位清晰，每个部门都形成了使命、职责和部门的KPI；岗位的定位清晰，每个岗位都形成了使命、职责、岗位KPI，以及岗位的人权、事权和财权，岗位的汇报关系以及信息流向等；重要岗位建立了任职资格素质模型；不同岗位进行了界定标准；形成了母子公司管控协同权限表；形成了岗位培训手册；形成了关键管控流程，如母子公司人事任免权限表、子公司责任人工作细则指引、子公司责任人业绩考核与激励机制管理办法，等等。
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