财务圈内的人士经常会有这样的感叹：为风险生、为清收死，要实现资产价值最大化；与职称拼、和考试争，为数字奔波这一生；吃企业亏、上领导当，最后死在审计上。而且，不少人还认为，财务部门的主要工作无非就是算平账、做好税务以及与做好与银行相关的基础性会计事务工作等等。
但事实上，随着社会经济的发展和企业需求的变化，目前的财务管理者对企业的生存和发展发挥着越来越重要的作用，财务部门的角色和定位在很多方面也发生了变化。目前的财务管理工作正在从单一的企业财务管理向全局管理、战略计划领导、内部控制及监督等多重角色转变。
以笔者的工作经历为例，2009年，笔者加入一家小型民营企业T集团，当时公司收入在4000多万元左右，到2011年增长到10多亿元，员工从最初的100多人增加至1000多人，店面也从十几家增加到了250多家，并且在2011年成功进入了中国IT零售连锁业的前10强，荣获“最具成长性企业”称号，连续两年被美国管理会计师协会评为2009年度和2010年度“最佳雇主”，以表彰集团的财务团队在管理决策支持方面取得的成绩。
但这种成长过程却十分艰辛。当时公司不仅遭遇了全球性的金融危机和行业动荡，还面对着内部管理资源严重匮乏等巨大的挑战。比如集团现金周期为45天，上游供应商要求的付款周期为20天，但我们并没有资格去银行贷款；在公司的发展过程中，我们需要每两个月并购一家子公司；当时的团队要承担来自集团总部、外企和渠道商三方面的压力，很多重要职能缺失，缺乏行业经验；ERP系统刚刚上线，数据遗失的情况常有发生，财年系统切换上也有不少问题，内部客户对公司财务部门的评价并不乐观。
面对这些问题，作为集团执行副总裁兼CFO，笔者一方面关注财务工作，一方面也在思考很多问题：公司的收入和净利在未来几年内要快速增长，如何制定公司的战略地图？战略地图要想落地，应怎样匹配运营管理规则和标准，如何让这些运营规则和标准体系化，逐一形成一个闭环管理？各个部门在这张战略地图里起到什么作用，都应有哪些价值主张？作为财务管理者，如何在这张战略地图里体现自己部门的价值，提出针对性的价值主张，并被老板和销售管理者接受？
基于对财务部门综合情况的评估，我们提出了战略、业务、财务、人力一体化的价值主张，这在集团的发展中起到了关键性的作用。具体而言，就是将公司决策层的战略规划、公司经营部门的业务计划、公司财务部门的资源获取及配置、公司人力资源部门的业绩评估结合为一，整合成有效的公司核心管理模式。同时，我们将战略分为“三步走”——规划、执行和挑战，以盈利模式为基础制定公司的战略规划，以公司文化、绩效考核等业绩指标保障战略的执行，最后通过建立有效的预警机制来挑战战略，以期实现战略规划的目标。
同时，通过对公司财务数据的快速梳理，我们搭建了一套体系化的经营分析与预警体系。从客户角度出发，以利润为目标，以收入和成本横向打通公司各部门和各模块及流程，关注内部经营问题和外部环境因素之间的关联性，减少低价值和不增值的活动，进而提高效益，降低运作成本，实现利润区扩张。经营分析与预警体系是帮助战略落地的有效管理工具，同时也是有效连接战略、运营、财务、人力的连接器，由仪表盘、价值树、经营分析与预警大会组成。
财务可以引领公司未来，实现战略目标。在很短的时间内，T集团最初最小最弱的财务部门就发展成为了目前全集团最大最强的部门。
