管理会计是一整条“线”，更加侧重于立足过去，以及如何更好地管理好今天，并有效地预测未来。

    如果用“线”来作比喻的话，财务会计是一段“线”，即从今天追溯到以前，记录过去发生的事项；管理会计则是一整条“线”，更加侧重于立足过去，以及如何更好地管理好今天，并有效地预测未来。在笔者看来，可以从三个维度来理解管理会计：一是时间维度，即管理会计基于历史数据来剖析过去、掌握现在，并通过全面预算管理、内部控制、风险管理以及经营分析与预警系统等管理工具更好地预测未来；二是职能维度，即管理会计是“战略+业务+财务+人力”一体化的驱动器；三是功能维度，传统的财务会计相当于照相机，而管理会计则相当于显微镜、放大镜和望远镜的“三镜合一”。

    笔者之前在拥有346年历史的德国默克制药公司任董事兼首席财务官时，公司的管理会计职能就相当发达，而且管理会计在企业长期的战略发展过程中也发挥着非常重要的作用。当时的默克制药强调，CFO不仅要负责企业发展战略的审查，还要负责制定新的方法，用以检测业务部门对公司经济价值增加的贡献，以及要设计出计划模型，反映价值链和价值驱动因素，并要用系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响。

    这种工作经历对笔者的影响是很深刻的，在笔者之后任职的所有企业中，笔者都积极倡导和重视经营分析与预警体系的建立。在企业中，经营分析与预警体系是以价值树形式来体现的，即影响净利润下降的两大驱动因子分别是收入下降和成本费用上升；影响销售收入下降的驱动因子是销售量和销售价格下降，而销售量下降则可能由外部竞争格局改变、替代者出现、宏观经济波动等外部因素引起，内部因素则可能是产品创新不够、销售激励机制不合理、产品质量等问题；对应的可能是采购流程出现问题，比如没有招投标的流程和分析，导致一系列低级错误的产生。经过上述梳理，笔者对当时所在各个企业，均通过内部控制和风险管理机制进行了及时的调整，建立了体系化经营分析与预警机制。该机制建立之后，当时的企业CEO作出客观评价，他称，管理会计体系既能帮助不成熟的管理者变得成熟起来，又能够帮助公司快速地适应市场，并且能够体系化、根结化地找到驱动因子，提升管理水平和企业价值，增加企业效益。

    事实上，以笔者多年的财务管理工作经验来看来，笔者认为，要想做好管理会计，管理会计工作者一定要“跳出财务做财务”，而且要具备六种能力（如图所示）：一是对公司战略的理解能力；二是全局意识；三是运用数字化说话的能力；四是计划能力；五是过程控制能力；六是执行能力。同时在实践中，也要践行“十六字箴言”，即要搭好“班子”、找对“抓手”、讲究“人和”、促进“增长”。