【财资中国：1+1对话】财务管理改变企业命运
发布时间：2014-10-13 21:14
她在企业财务管理方面有着丰富的实战经验与个人体会。她善于使用有效的方法论和数字模型，将财务管理跟企业整个价值链的管理进行有效结合，自创的“珍珠链体系”正是她财务管理的经验总结。
TC=Treasurychina
邹=邹志英
TC：您曾经在金融危机期间带领腾创集团从四千余万元的收入成长到十几亿元，并成功晋级行业内前十强，这样的飞跃相信对中小企业非常有借鉴意义。您当时在企业内部的财务做了怎样的调整？这其中有哪些是中小企业需要特别关注的？
邹：我对企业内部进行的调整可以归纳为一句话：通过360度的财务诊断，制定了3年的财务发展战略，搭建了一个执行力很强的财务野战军团，建立了一系列“软硬兼施，环环相扣”管理会计体系，提高了经营的效率和效能，促进了集团的战略目标的实现。
具体来说，首先我选择了一个切入点，制定了清晰的财务战略和财务职能，然后通过一定模式来实现从战略到运营再到执行的有机链接，并通过创新的财务管理模型来加强财务部门对业务部门的价值输出，从而赢得业务部门的认可及信任，之后开展了体系化的管理会计实战体系全面建设。在这种思路下，财务部门完全实现了用仪表盘上的红黄绿灯来展示其中的关键指标状态。借助这些工具，可以随时很清晰地了解包括人力效率、盈利能力、风险管控能力、发展能力、销售能力等指标处在什么范围，大大地提高了管理效率。
中小企业更加关注生存，关注订单的获得，在财务管理和内部控制建设上相对比较薄弱，甚至不重视，然而良好的财务管理和内部控制体系不会成为企业前进的阻碍，事实证明，良好的财务管理是可以改变企业命运的，并为企业赢得投资人和银行的青睐。
TC：财务管理改变企业命运，您是怎么理解的？
邹：针对资金管理如何改变企业命运，我想结合我在腾创期间的一些改变来谈谈。
2009年，我初入腾创科技之时，正逢多事之秋。面对金融环境恶化、融资成本不断增加、银行放贷门槛提高等重重困难，腾创科技这家成立时间不足两年、没有抵押物作也没有上市或大公司做担保的新公司，正备受周转资金不足的煎熬。面对这样的困境，我们只得将不可能化为可能，寻找一切可能的外源融资。
在一个多月的时间里，我主动准备融资谈判用的所有文件，将整个集团的定位、远景、使命、发展战略、销售管理、宏观市场行情、店面运营管理、产品品类策略、人才引进模式、培训体系、财务及风险管理体系等，通过CFO的视角清晰地展现在各大银行、担保公司、资金平台的谈判负责人面前。经过前后44轮谈判，最终赢得了金融机构的认可。在此后的两年里，我们的财务资金团队又进行了后续几十轮的融资谈判，盘活了集团对上游的应付账款、集团内部的应收账款，利率水平也比市场利率低了很多。
在腾创科技转危为安之后，我们还不断挖掘内源融资的潜力，在集团内实施了“资金占用费”的管理模式，对任何占用集团财务资源的子公司，都收取高于银行贷款利率15%的占用费，促使子公司管理者和供应链管理者、财务管理者共同提高应收应付账款、存货周转的管理质量，这些都取得了良好效果。
TC：您在IR建设和维护上，有哪些宝贵的经验？在市场整体低迷的状况下，应如何与投资人沟通并为其树立信心？这阶段该如何做好投资人的预期管理？
邹：与投资人合作，最重要的是获取他们的信任。投资人比较关注的是所投资团队的品质，其盈利模式是否吸引人，企业管理的基础尤其是财务管理的水平和实力，风险管理机制等。在投资者关系管理方面具体来说要做到以下几点：
1．具备不畏艰难的品格
创业者以及团队是否不怕艰难险阻、能够并愿意突破困难、接受挑战的信心和勇气，性格是否豁达等等，都是要传递给投资者的信息。
2．吸引人的盈利模式
对企业而言，盈利模式是否有清晰的规划和前景做支撑，预期成长空间在哪里，企业是否有与众不同之处，需要有大量的市场、行业、财务数据做支撑，还要有落实到责任人、时间点、流程、表单上的行动方案，当然还要有预期回报等做支撑。
3．财务管理水平和实力
稳健可靠的财务管理不仅可以夯实企业管理的基础和服务，支持战略和业务，引导资源配置，支持管理决策，更能引领企业发展。所以要增加投资人对企业的信心，企业就要充分意识到财务管理的重要性。另外，企业在拿到资金后，合法合理地使用，CFO要运用有效的管理手段提升资金管理的效率，这样企业和投资人的关系才可能形成一个良性的促进。
4．有效的内部控制和风险管理机制
一方面，良好的内控和风险管理不仅可以提升企业的运作效率，同时也可以帮助企业找到管理的薄弱环节，制定相对应的制度、标准、流程，并规范企业管理者的行为，让投资人清楚投给企业的资金用于何处，了解这些资金是安全的、有效的。
5．定期给投资人提供企业经营管理报告
要与投资人保持经常性的交流，让投资人了解到企业的发展情况，同时企业也要维护好与投资方的关系。
另外，市场整体低迷的状况下，CFO更要关注公司治理以及跟投资者的沟通，把投资者当成最尊贵的客户。坦诚、客观、透明、公开是沟通时要谨遵的原则，切忌沟通时不配合、躲躲闪闪。试问：有哪一个投资人愿意把钱投入到没有透明、客观信息披露的生意当中去？
TC：在您看来，财务部门该如何支持更及时有效地与业务部门沟通，并提供切合实际的支持和指引？另外，CFO很重要的一个工作是与CEO沟通，您在担任CFO期间和CEO是如何达成默契的？
邹：财务工作本身的基本定位使财务部门与业务部门很容易产生角色冲突，要想解决其中的冲突，财务部门可以通过向业务部门提供更合理有效的解决方案、帮助他们寻找所需的资源、通过建立兼顾效率与控制风险的规则和流程实现财务与业务合作顺畅等向业务部门输出价值，以及提升自身沟通技巧实现“化干戈为玉帛”。
有了价值的输出，财务部门的形象将从“设限制的门卫”转变为“分忧解难、决策支持的战略专家”。同时，通过输出价值，财务部门不仅能够获得业务部门的认可，同时能够获取更多的业务信息来帮助财务部门更好地制定财务战略，进一步实现角色定位的提升，如图所示。
近几年金融危机、次贷危机不断发酵，内外环境的挑战对CFO既是压力也是机会，我跟CEO的合作是非常愉快的。如何跟CEO形成很强的默契，就要求我必须更加关注战略财务、管理会计如何为企业创造及提升价值。具体来讲，我会立足于业务战略，关注管理报告，切入全面预算管理，通过经营预警分析找偏差，制定调整方案，驱动开源节流；同时要提早准备，强化企业融资能力和广开融资渠道，在“冬天”来临之前备好粮。
TC：您如何看待目前中国企业的资金管理水平和现况？您能跟我们分享下您在资金管理工作的一些独到体会吗？
邹：大部分企业在资金管理上面临普遍的“三高”问题：高存款、高贷款和高费用。对此，我建议企业从五个方面关注资金管理的问题：首先是如何通过内外部账户的管理来进行资金的集中管理；第二是如何进行有效的资金运作，提高资金的运作效率；第三是如何更好地将业务、预算、绩效考核有效结合；第四是如何实行实时的有效风险控制和监控；第五是如何在集团内部和企业内部进行有效的调集。
根据我在企业的实战经验，建议企业的资金管理应遵从“三四四的原则”，即三个中心：备够钱、用好钱，钱生钱；四个协同：跟战略的协同，跟集团总部及分/子公司业务的协同，跟企业财务战略和财务管控模式的协同，跟外部金融机构的协同；四增减：两个增加——增加资金的回报、增加资金的流动性和运作效率，两个减少——减少资金的风险、减少资金的成本。
TC：您能简单介绍下您的“珍珠链模型”吗？
邹：“珍珠链模型”的核心思想体现在战略—业务—人力—财务一体化融合上，以战略为切入主线，在“战略目标”驱动下进行战略规划，通过财务模型找寻盈利模式，并通过盈利模式确定企业的业务模式；识别主要的风险，建立“内部控制”；通过“企业文化”统一员工思想，员工在艰苦的创业环境下快乐地勇往直前；设计及匹配适合的“组织架构”支撑业务的发展；设定各层级的关键业绩指标并设定考核评价的标准和规则；通过“预算管理”将业务目标、计划和活动用数字和定量的形式表达，以支持公司的总体战略目标；配置合理的“财资资源”，支持业务的发展；通过“经营分析与预警机制”对目标进行合理的评价、预警、制定管理举措并实施奖惩；最后再通过“一体化”的金丝链子将这些颗闪耀的珍珠串成一串精美的“珍珠链”。
这由多个部门实施的经营管理模式就像一颗颗的珍珠，把各部门实施的经营模式汇合就形成的一整套公司核心经营管理模式，仿佛编织成了一条精美的珍珠链；它的整体运营便形成了一个完整的体系。因此，我们把这套实用的经营管理方法论称之为“珍珠链体系”。
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