当初，T集团是一家处于初创期、从事IT产品连锁销售服务的民营小微企业。在经营层面，T集团面临着利润低、获利手段单一、运营成本高、市场无序竞争，以及平均每两个月并购一家新公司等问题；在财务管理层面，T集团的快速扩张需要大量的资金支持，然而，T集团轻资产、成立时间短、没有抵押物作为担保，也没有上市或大公司做担保，使其很难获得银行融资；在信息系统建设层面，由于前期调研不充分，匆忙上线的ERP系统对订单处理速度极慢，且经常出现系统故障。如何在短时间内找到合适的管控模式，做到“管不死、放不乱”，让T集团走出困境并迅速强大起来，是当时公司决策层面临的紧迫而重大的问题。

经过无数次的“头脑风暴”，T集团决策层经过客观、深入地剖析公司的问题之后，认识到公司需要进行一场从上到下的全面性改革，制定清晰的战略与愿景目标，推动业务经营实现良性增长，建立健全有效的业绩考核评价机制和激励奖惩机制，进行合理、规范的财资管理。这些变革的推进，应以在集团内部搭建全面预算管理体系作为切入点。

由于组建时间很短，内部各种资源严重短缺，内部管理制度尚不健全，T集团并不具备实施全面预算管理的前提条件。具体而言，T集团当时的预算管理只有简单的预算表格，对关键项目的预测缺乏方法和依据；缺乏科学合理的预算标准、预算科目，同时也缺乏历史数据和行业数据作为参考，预算准确性较差；实施预算管理的组织结构尚未建立，公司总部、各部门和子公司的费用目标难以落实；尚未建立费用预提核准制度，财务核算不能真实反映公司的真实经营状况，预算控制的难度较大；全员对预算管理的重要性认识不足，忽视预算的监督、跟踪以及差异分析流程，预算执行出现偏差时无法进行及时反馈与调整。“无预算基础、无预算组织、无预算程序、无预算制度”的“四无”状态，是T集团当时要实施全面预算必须解决的问题。