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预算与绩效:让员工成天上鹰水中鱼
发布时间:2019-05-14 17:00

这篇文章通过民营企业的真实案例,回答了读者对企业如何实施有效管控手段,令员工从"被动管理"向"自主管理"转型,尤其是回答了很多管理者在绩效管理实践中的疑惑和认识误区。

导读:全面预算管理是企业最有效的管控手段之一,是企业内部管理控制系统的核心,也是管理会计体系中最常用的方法。在具体实施过程中,对于全面预算管理和绩效管理的问题,不同的企业会遇到一些不同的具体问题。国际著名战略管理运营专家、前默克制药中国董事CFO邹志英在其畅销书《玩转全面预算魔方》一书中,根据她在国内外不同企业25年的管理实践经验和体会,回答了读者在实操过程中的几大疑惑

疑惑一:预算与绩效管理究竟是何关系?

回答:唇齿相依的关系。

    预算是绩效管理的基础,是企业各部门绩效考核控制的量化比较标杆;预算的实现要通过绩效管理进行调整与控制,缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标脱钩。

    企业预算要想落地一定要跟绩效挂钩。在制定企业战略规划过程中,一定要把企业的战略分解成定性和定量的战略目标,然后再细化成企业的绩效指标、部门的绩效指标、个人的绩效指标。

    企业预算是企业绩效的考核基础,部门预算是部门绩效的考核基础,两者相互作用。一定要让每一个团队和每一名员工都知道他们的绩效目标是什么、如何通过路径的分解和行动方案来达成这些目标,这样,企业的战略就可以通过目标的设定、指标的分解、预算的编制、预算的分析监控、绩效指标的考核和动态调整很好地落地。因此,全面预算管理与绩效管理两者是目标与“胡萝卜、大棒”的关系,没有目标就无法考核,而没有激励与鞭策,目标达成会因动力不足而行动迟缓。

(图片来源:邹志英专著《玩转全面预算魔方》)

疑惑二:绩效管理是否会限制企业的发展,扼杀员工的积极性?

回答:任何事物都有它的正反面,绩效管理是把双刃剑,做好了,可以为企业创造价值,成就员工的未来。

    在企业绩效管理实践中,很多企业对绩效管理的理解存在认识上的误区,把绩效管理和绩效考核混为一谈,有的企业把绩效管理作为年终如何分配奖金的工具,其实质把绩效管理等同于绩效考核,就是层层打分,依据打分结果发奖金,有的甚至把打分结果作为降低员工工资,少发奖金的依据,在员工中造成很恶劣的影响,多数员工认为绩效管理就是罚款,就是让员工“走人”。

    根据笔者在企业实施绩效管理的经验,我认为:绩效管理是上接战略,中接业务,下接岗位的系统工程。绩效管理是”一把手“工程,是把双刃剑,用好了可以极大地激发员工工作的积极性、主动性和创造性;用不好,不切实际的生搬硬套,会挫伤员工的积极性,甚至毁掉一个企业。如何来判断一个企业绩效管理是否充分发挥作用,可以从以下几个问题来判断:

    1、企业是否有明确的战略规划和经营计划目标?

    2、企业的管理流程是否清楚顺畅?

    3、员工是否清楚自己的权力和责任?

    4、绩效管理的责任主体是否具体明确?

    5、为推行绩效管理是否做了必要的培训和充分的宣传准备工作?

    6、绩效沟通是否有效和持之以恒地贯彻执行?

    7、绩效考核结果是否达到了激励员工的目的?

    8、是否能够维护绩效管理制度的严肃性,持之以恒地贯彻执行?

    9、企业是否建立了员工共同遵循的“绩效文化”?

    我曾经供职的T集团是以IT产品销售和售后服务为主的零售连锁企业集团,在笔者的倡导和参与下,对集团内部绩效管理做了有益的探索,取得了良好的效果。T集团的绩效管理是建立在让全体员工积极参与,实现员工自我管理的基础之上,重点是通过绩效管理体系建设,形成“奖勤罚懒,奖优罚劣”的绩效文化,来激励、吸引和留住企业核心骨干和各类专业人才,驱除劣避。T集团人才绩效评估矩阵,如下图: 

( 图片来源:邹志英专著《英眼视界 | 直击企业痛点》)

    T集团绩效考核评价,坚持“公正、公平、公开,奖励惩罚分明”的原则,始终围绕着人才的“选-用-育-留-淘汰”来进行。在人才的选拔和使用上,以“认同集团文化+有能力+有业绩+能够带领别人一起进步”为标准。

    在T集团绩效评估矩阵图中,横轴代表工作业绩(即产出指标),纵轴代表能力和态度(即投入指标),矩阵图被切割成九块。根据不同团队的实际投入产出情况,T集团绩效管理部门会针对性的制定奖惩的策略:

     1、投入产出处在“格子1”的团队或个人,是我们重点保有并激励的对象,我们会及时给予各种机会和奖励,比如:(1)高额加薪及奖金、(2)连续获得则可优先升职、(3)其它奖励;

    2、投入产出处在“格子2和3”的团队或个人,是我们重点发展的对象,我们会给予(1)奖励(如加薪及较多的奖金)、(2)鼓励(如人力资源部门会针对性的为其制定职业提升计划)、(3)机会(具有升职的条件);

    3、投入产出处在“格子4、5和6”的团队或个人,是我们充分关注的对象,我们会(1)暂停加薪及升职机会、(2)要求努力工作提高绩效、(3)要求其参加培训和学习、(4)轮换岗位;

    4、投入产出处在“格子7和8”的团队或个人,是我们专项帮扶的对象,我们会(1)停止一切机会与奖励、(2)在绩效方面严格要求,要求其参加培训和学习、(3)进入观察期,考虑下一步如何处理;

    5、投入产出处在“格子9”的团队或个人,是我们淘汰的对象。

    T集团以全面预算管理为切入点,搭建管理会计体系,实施绩效管理,用短短三年时间实现了经济规模跨越式“三级跳”的发展目标,实践证明:绩效管理的核心是“搭建绩效管理体系,挖掘企业生产潜能,提高企业经济效益,打造企业核心竞争能力”。

疑惑三:绩效管理是否可以实现企业和员工“合作共赢”的关系?

回答:是的,绩效管理做好了,可以让员工成为“天上鹰水中鱼”。

     互联网时代,互联网思维改变着人们的思维方式和行为方式,企业员工价值观的多元化和行为方式的差异化,企业和员工之间的不再是“雇佣管控”而是“合作共赢”关系,员工也将从“被动”管理向“自主”管理转型,企业要成为员工居家立业,安身修行的乐园,让员工成为“天上鹰,自由翱翔”,成为“水中鱼,游刃有余”愉快地工作,快乐地生活将成为全社会的共同追求。绩效管理作为最有效的管控手段和方法,它可以激发员工的工作热情,激发员工工作的积极性、主动性和创造性,为企业创造价值,提高企业的核心竞争能力和盈利能力。

 
 

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